Il a repris la main. C’est lui qui dicte désormais sa loi aux distributeurs. Avec l’avènement du numérique, le consommateur, hyper connecté et hyper informé, veut pouvoir naviguer sur tous les canaux de distribution sans contraintes. Il veut être livré rapidement, il veut pouvoir changer de modalité de livraison au dernier moment, il veut vivre une expérience d’achat cohérente et sans couture, quel que soit le canal qu’il utilise, en basculant à sa guise de l’un à l’autre. Il veut être reconnu partout, être informé en temps réel de la disponibilité des produits, tout comme du statut de sa commande. Il veut, surtout, qu’on respecte les promesses qu’on lui fait. Ce bouleversement des comportements d’achat des consommateurs, couplé à la multiplication des canaux de vente, a complexifié l’administration, le pilotage et l’exécution de la logistique de distribution. À tel point que les distributeurs sont, aujourd’hui, obligés de transformer leurs organisations, leurs processus opérationnels et leurs systèmes d’information pour répondre aux attentes des clients. Mais, aussi, pour assurer la rentabilité et la pérennité de leur activité, e-commerce comme physique. Avec, la clé, une demande d’agilité et de temps réel sur une supply chain étendue à tous les acteurs. Autrement dit, il s’agit de passer d’une organisation en silos où magasins et e-commerce vivent leur vie en quasi-indépendance à un modèle intégré de distribution omnicanale où les frontières entre physique et virtuel s’estompent. Gains de productivité à l’appui.
Du silo à l’omnicanalitéCar, aujourd’hui, en matière de logistique, on ne parle plus de e-commerce. Le terme est quasi obsolète. On peut distinguer le traitement des commandes BtoB et BtoC. Mais, surtout, on réfléchit à la manière de mettre en place une distribution omnicanale intégrée, source de profits à plusieurs niveaux.
Certes, l’organisation en silos a été l’une des premières réponses à l’émergence des différents canaux de distribution. Au début des années 2000, les entreprises ont, la plupart du temps, dédié une partie de leurs stocks au e-commerce pour servir au mieux le client Internet. “Cela a permis des facilités organisationnelles ainsi qu’une certaine forme de simplicité dans la gestion de ce canal. Le e-commerce s’est développé comme une petite entreprise au sein de l’entreprise, que ce soit d’un point de vue marketing, informationnel ou organisationnel”, souligne Rémy Malchirand, directeur général de la filiale française de l’éditeur Manhattan Associates. “Tout a commencé par une organisation en silo, confirme Philippe Bourriot, directeur du développement de la marque Viapost, spécialiste du e-commerce issu des savoir-faire d’Orium et Morin Logistics, deux sociétés qui ont rejoint le groupe La Poste en2012 et2013. Tout simplement parce que les distributeurs avaient besoin de démarrer une activité web face à des pure players déjà aguerris. Au départ, c’était plus simple, cela permettait d’aller vite et d’entrer dans la compréhension des problématiques”.Puis le phénomène a pris de l’ampleur. On a commencé à parler de multicanal, puis de cross canal et, enfin, d’omnicanalité. Une évolution qui a amené, avec elle, son lot de difficultés opérationnelles et d’envolée des coûts logistiques pour répondre à un client connecté en permanence. “Cette problématique de silo, potentiellement pertinente pendant un temps, est devenue génératrice de problèmes, ajoute Rémy Malchirand. D’abord au niveau des coûts, en particulier au niveau des stocks et de l’immobilisation des produits. Mais, aussi, sur la capacité à servir le client qui, dans le retail, a un besoin d’immédiateté: la consommation coup de cœur reste un élément clé dans le processus d’achat. Il est donc devenu véritablement nécessaire de rompre avec l’organisation
