Être plus présents sur le terrain alors que le nombre de magasins se multiplie. Faire progresser la catégorie, mais aussi leur marque. Appliquer les politiques négociées en centrale, tout en actionnant les leviers locaux. Faire rêver les enseignes, mais aussi leur apporter l’analyse pointue d’un expert de catégorie. À entendre les directions commerciales, être chef de secteur en 2012 s’apparente à chercher la quadrature du cercle… En ces temps de tension sur la consommation, de disette budgétaire pour les industriels et d’exigence accrue pour les magasins, la bonne exécution des politiques commerciales n’a jamais été aussi cruciale pour développer le business, en identifiant de nouvelles poches de croissance.Pourtant, chaque année en septembre, en période de budgets annuels, la ritournelle revient. Comment vendre plus tout en allégeant les coûts? “On est en situation de crise, tous les budgets sont revus à la baisse du côté des industriels, y compris les budgets commerciaux”, rappelle Brigitte Burman, présidente de Distriplus. Si la fonction commerciale est, ainsi, passée à la loupe, c’est en raison de ses charges importantes: salaires des vendeurs, équipement (voiture, PC, téléphone), coaching et management des équipes sur le terrain (on compte, en moyenne, un manager pour 7 à 10 personnes), développement des outils d’aide à la vente (PLV, plans de vente, réglettes, bons de réduction), suivi des relevés informatiques… La rentabilité des visites se pose donc de façon cruciale, incitant de nombreux directeurs commerciaux à envisager l’externalisation ou la mutualisation de leurs forces de vente, avec un prestataire comme Circular, Distriplus, Ajilon ou Daytona. “En dessous de 35 vendeurs, on est en deçà du seuil de rentabilité, poursuit Brigitte Burman. Résultat, vous avez pléthore de PME qui décident de zapper le management, un échelon qui coûte cher, mais qui reste pourtant fondamental: un vendeur efficace est un vendeur bien coaché?!”
Pas vu, pas prisOn assiste, en parallèle, à l’émergence de deux approches diamétralement opposées en matière de gestion des équipes commerciales. Il y a ceux qui considèrent la force de vente comme une charge et tentent de dégraisser les effectifs, et ceux qui la perçoivent comme un investissement. “Les entreprises à forte notoriété, souvent dotées d’équipes pléthoriques qui travaillent en binôme avec les chefs de rayon, ont plutôt tendance à garder leurs équipes en interne, constate David Fregonas, expert en relation client pour le secteur de la distribution chez Accenture. C’est lié à la stratégie de l’entreprise, à la volonté d’avoir une force de vente reliée au marketing, plus engagée dans la vision business. À l’inverse, les entreprises de taille plus modeste optent de plus en plus pour l’externalisation ou la mutualisation, dans une approche multimarque, afin de réduire leurs coûts”. Chez Ferrero (1,1 Md € de CA réalisé en 2009-2010), on est dans la première
