L’enjeu du prix

Ventes en recul, chiffre d’affaires à la peine : un simple coup œil suffit, sur le compte de résultats des hypermarchés, pour comprendre que le non-alimentaire coûte cher. Mètre carrés, personnel, stockage, casse : à une époque où tous cherchent des relais de croissance, les pertes causées par ce rayon en font une catégorie maudite par les distributeurs. “La santé du non-alimentaire est en corrélation forte avec le pouvoir d’achat. C’est une catégorie beaucoup plus inélastique et inerte que l’alimentaire”, signale David Vidal, directeur de Simon Kuchner & Partners Paris. Et à en croire les prévisions du Crédoc, qui anticipe un recul du pouvoir d’achat jusqu’en 2015, les perspectives du secteur restent moroses. Le rayon non alimentaire en vaut-il encore le coup ?Equation économiqueUne chose est sûre : le marché est de taille. Selon SymphonyIri, le secteur représente, en moyenne, pas moins de 24 Mds€ (sur 130 Mds?€ au total), soit 20% du chiffre d’affaires hors essence des HM + SM. Et équivaut à des dépenses annuelles, par ménage, d’environ 900?€. De quoi faire réfléchir, avant de déclarer, comme Serge Papin, le pdg de Système U, que “le non-alimentaire est mort”. Certes, la tentation est grande, pour les enseignes, de se replier sur l’alimentaire. “Dans le contexte actuel d’une concurrence accrue entre les distributeurs sur les prix de l’alimentaire, la réflexion des enseignes se concentrent exclusivement sur leur image prix”, note Cyril Besse, senior manager à CGI Consulting. Cependant, la faiblesse des marges de l’alimentaire – entre 1,5% et 2% - démontre l’urgence d’accroître la rentabilité du non-alimentaire. Et de rééquilibrer la balance entre alimentaire et non-alimentaire.“L’équation économique d’aujourd’hui est très différente de celle d’hier. Depuis cinq ans, la GSA, tout comme la GSS, se retrouvent face à une concurrence plus agressive et réactive qu’eux : celle d’Internet”, explique David Vidal. Toutefois, la grande distribution a, elle aussi, sa carte à jouer. “Si certaines catégories sont très challengées, il existe une vraie opportunité de marge sur des produits complémentaires”, ajoute le consultant. Cela suppose que les enseignes repensent la construction de leurs assortiments mais qu’elles fassent, également, évoluer leurs techniques de pilotage de prix. “La compréhension fine de l’élasticité des prix en fonction de la catégorie du produit est l’une des clés de la rentabilité du non-alimentaire”, indique David Vidal. De fait, entre GSA et GSS, une offre ne profite pas de la même visibilité. Et le référentiel de prix n’est pas toujours comparable entre un Auchan et un Ikea.Elasticité prixSecond facteur clé : la zone géographique où se situe le magasin. Car, pour David Vidal, “la notion d’élasticité est très variable d’une localisation à l’autre”. Sur les catégories du jouet et mobilier de jardin, les distributeurs réalisent 95% de leur chiffre d’affaires entre le 15 novembre et le 15 décembre. Sur cette période précise, ils se livrent donc une guerre des prix pour attirer un consommateur qui va, le restant de l’année, déserter ces rayons. Tout l’enjeu, pour ces magasins, est donc de définir leurs prix sur des offres hors saison, en fonction de leur localisation. Pratiques déjà mises en œuvre par les enseignes indépendantes à travers leurs directeurs de magasins régionaux. La longueur d’avance des indépendants sur les groupes centralisés s’arrête, toutefois, au rayon textile sur lequel aucune enseigne ne parvient à être rentable. La faute aux fondamentaux de l’hyper. “Le principe du tout sous le même toit pénalise d’emblée la grande distribution face aux enseignes spécialisées, voire micro-spécialisées sur un seul thème, telles que Décathlon”, observe Aude de Moussac, manager chez KurtSalmon. Et si Tissaïa (Leclerc) ne souffre pas la comparaison avec Zara, ce n’est pas seulement une histoire de glamour mais, plutôt, de savoir-faire. “Que ce soit l’acheteur chargé de concevoir une collection ou l’employé préposé à la mise en rayon, de conseiller les clients, il y a un problème de compétences par rapport aux spécialistes”, ajoute Aude de Moussac. Seul Monoprix a su tirer son épingle du jeu, en investissant significativement sur son offre non alimentaire. La patronne du rayon textile est une ancienne salariée de l’enseigne Etam. Ce choix stratégique a fait de Monoprix une vraie signature et un concurrent direct de la GSS. Une success story rare dans le secteur, mais qui ouvre un champ des possibles, sur un marché où les spécialistes souffrent davantage que les hypermarchés. A condition que les enseignes soient prêtes à adopter une véritable culture clients et, surtout, à investir dans le non-alimentaire. La signature Monoprix Les trois clés du succès de Monoprix ? Une implantation en zone urbaine qui en fait le magasin privilégié des CSP+ et permet de concilier, le plus souvent sur deux niveaux distincts, une offre alimentaire et non alimentaire. Une offre textile et bébé large et de qualité, à des prix peu agressifs. Le tout, piloté par une division textile?-?maison?-?loisirs à part entière. Textile Retour aux basiques Le textile en grande distribution : un combat perdu d’avance ? Pas si sûr. Certes, les enseignes de GSA ne jouent pas dans la même cour que leurs concurrentes spécialisées. N’en déplaisent à Carrefour et Leclerc, Tex ou Tissaïa ne seront jamais ni Celio, ni Zara. “Ce qui est compliqué pour les hypermarchés, c’est qu’ils doivent faire le deuil d’être aussi performants que les spécialistes”, explique Aude de Moussac, manager chez KurtSalmon. La structure, l’organisation et les compétences, en interne, de la grande distribution ne lui permettent pas de suivre les tendances de la fast fashion. “Il faut environ douze mois pour qu’un hypermarché conçoive sa collection”, indique Aude de Moussac. Le temps, pour Zara, d’en sortir dix. Arrêter de rivaliser avec la GSS est donc la condition sine qua non pour que l’hypermarché trouve, enfin, sa place sur le textile. Et valorise son atout majeur : un rapport qualité-prix imbattable. L’atout du trafic “L’hyper a un travail à faire pour être excellent sur des articles basiques de qualité - polo, trench, veste noire et autres - sur les prix, ainsi que sur les tailles et coloris”, ajoute Aude de Moussac. Car face à la GSS, l’hyper dispose à la fois du trafic et d’un parc de magasins qui lui permet d’obtenir des petits prix sur les articles de confection. Reste à développer un service client, trop souvent négligé. “En se concentrant sur l’offre pour concurrencer la GSS, les enseignes se sont trompées de combat. Du coup, elles ont abandonné le service en magasin”, raconte Aude de Moussac. Un manque à combler pour redonner à l’hyper ses chances sur le textile.

Leviers commerciaux