Comment penser la restructuration ?

La concurrence accrue et la volatilité des prix des biens de consommation ont forcé les entreprises du secteur de la grande distribution à se concentrer sur la gestion de la trésorerie, l’amélioration de la rentabilité et du fonds de roulement. En France, lorsqu’une entreprise est en difficulté, cela va de pair avec une perte de confiance de l’environnement. Les fournisseurs, les banquiers par exemple, sont moins souples dans leurs attentes. C’est un cumul d’événements, une série de choses qui tournent mal, alors que les problèmes de trésorerie augmentent. La perte de trésorerie ne se fait pas du jour au lendemain: il y a des signaux d’alerte que le chef d’entreprise ne prend pas forcément en compte. Dans ce schéma classique, dans un premier temps, survient une crise de liquidités. Il faut alors donner de la visibilité à l’entreprise quant à son futur. À nous, alors, d’intervenir en tant que secouristes: il y a un réel besoin de mesures vitales à adopter, comme par exemple, une réunion entre les différents acteurs pour trouver une conciliation, voire une renégociation des dettes. Ces mesures d’arbitrage concernant le “cash” doivent être prises rapidement pour stabiliser la situation de crise. L’objectif? Lister des recommandations en vue de trouver une solution globale et pérenne de restructuration. Ce travail et ces solutions sont ensuite présentés et expliqués aux parties impliquées.Dans un deuxième temps, il faut agir sur la réduction des coûts, qui passe par un recentrage de l’activité. Le chef d’entreprise doit démontrer à ses partenaires qu’il va adopter la bonne stratégie. Quels sont les leviers d’optimisation? Comment retravailler le business plan sur plusieurs années? Quel budget élaborer? Concrètement, de quel cashflow dispose le chef d’entreprise pour rembourser ses dettes? Les solutions se trouvent souvent en interne, mais il faut les faire émerger. En accompagnant l’entreprise dans l’élaboration de son plan de redressement, elle, mais également ses partenaires (dont créanciers) y voient plus clair. Le restructuring, c’est un travail qui se fait sur le terrain, aux côtés des décisionnaires de l’entreprise. La discussion avec les équipes, au-delà du chef d’entreprise, permet de compléter et d’affiner notre diagnostic et de trouver la bonne solution... Ensuite, un rapport est rédigé. Il sert alors de base aux discussions.Le troisième volet – le conseil – commence dès le début de la mission. Nous devons nous inscrire dans l’équipe, brain-stormer et partager l’expérience au regard de l’analyse de la situation que l’on a réalisée pour trouver la meilleure solution. Travailler en confiance avec les banquiers des affaires spéciales, les avocats spécialisés, les mandataires de justice et les investisseurs est primordial. Par ailleurs, le recours au mandat ad hoc ou à la conciliation, qui sont deux procédures préventives, permet d’anticiper en essayant de traiter les problèmes avant qu’ils aient lieu ou qu’ils s’aggravent. Cela permet de discuter avec les créanciers de façon plus positive qu’en cas de crise avérée. Généralement, les dirigeants redoutent un peu d’aller devant le tribunal de commerce pour entamer ces procédures. C’est regrettable, car elles sont strictement confidentielles. Et s’ils tardent trop, ces mêmes dirigeants peuvent se retrouver sous le coup de procédures collectives de sauvegarde et de redressement judiciaire. Dans le pire des cas, cela va jusqu’à la liquidation.Comment éviter ce type de difficultés? En s’assurant d’avoir une bonne réactivité à l’évolution du marché. Un bon suivi du secteur limite les risques et les impacts négatifs sur la structure financière d’une entreprise.Dans la grande distribution, le schéma est le même. Nous intervenons avant, pendant et après la procédure collective, autrement dit, nous prenons en main la gestion de crise, le diagnostic et nous délivrons des conseils. Aujourd’hui, le marché subit une forte baisse de la consommation et on assiste à une augmentation des solutions de redressement en procédures collectives (qu’il s’agisse de plans de cession ou de plans de continuation). C’est tout le secteur qui est touché, qu’il s’agisse de l’automobile, du prêt-à-porter ou du mobilier. De plus, avec l’essor d’Internet, la concurrence est encore plus rude. Les consommateurs font désormais très attention aux prix, quitte à perdre en qualité de service. Et puisque les gens surveillent de près ce qu’ils consomment, c’est à l’enseigne de faire attention à ses prévisions de vente et à son stock. L’un des pièges de la grande distribution est de se retrouver face à une problématique de sur-stockage, à laquelle viennent s’ajouter les problèmes classiques de rentabilité et de BFR (besoin en fonds de roulement). Le secteur de la grande distribution est devenu très surveillé par les banques et les assurances. C’est pourquoi, pour rassurer ces interlocuteurs, la communication doit être la plus transparente possible. Les banques ne redonnent du crédit que si elles ont confiance dans le contrôle de l’entreprise. Afin de maintenir cette confiance, il est primordial d’agir dès les premiers signes de sous-performance. Comment? Par exemple, en se séparant des points de vente les moins rentables.Cela sous-entend un passage en revue détaillé de toutes les marges par rapport aux produits distribués et fabriqués. L’objectif étant de travailler les structures de coûts pour regagner de la marge d’Ebitda plutôt que de remonter les prix. Cela permet de retrouver de la visibilité et de définir les postes où l’entreprise gagne de l’argent et où elle en perd. D’où le besoin également de réfléchir à l’assortiment: si, malgré le travail sur les coûts, un produit continue de faire perdre de l’argent à la société, mieux vaut arrêter sa commercialisation. Le restructuring de la grande distribution vise à adapter de manière la plus juste les effectifs salariés et les loyers aux flux de marchandises en aval et aux flux de clientèle en amont. Les équipes des points de vente doivent composer avec des bouleversements des manières de travailler (émergence des temps partiels ou du travail dominical, développement de la polyvalence et de nouveaux outils de gestion des équipes en rayon, optimisation du principe de libre-service, etc.). Désormais, l’un des leitmotivs est de simplifier, voire rationaliser les fonctions et les tâches à tous les niveaux hiérarchiques, des sièges aux magasins. C’est pourquoi, pour mener des actions de restructuring, il ne faut pas que l’entreprise soit déficitaire depuis trop longtemps. Un déficit de longue durée demande une chirurgie plus lourde, qui implique une restructuration opérationnelle des coûts, du chiffre d’affaires et de la structure salariale, malheureusement. Dans le secteur de la grande distribution, tout va très vite, compte tenu des marges que réalisent les enseignes. Toute baisse du chiffre d’affaires aura un impact inévitable sur la rentabilité.

Comment penser la restructuration ?

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