Décembre 2012. Dolce Gusto prend résidence à L’Imprimerie, à Paris. Une galerie dégustation ouverte au public tous les jours de midi à 19 heures à l’occasion du lancement de la Melody 3. Un plasticien a réalisé une machine géante. Et 
6 artistes émergents ont customisé une machine de la gamme. Au menu également : un open bar avec dégustation de toute la gamme. Et une vingtaine d’ateliers ouvert à tous : customisation de machines (tricot, feutre sticker…), recettes (cookies, plateau TV, enfants…). Résultats : 400 visites par jour pour une animation arty, trendy et avant-gardiste qui ressemble à la marque.
Vous êtes arrivés sur le marché il y a 5 ans, dans un environnement déjà relativement concurrentiel…
Oui. Notre marque a été lancée en France en septembre2007, plus tardivement que dans d’autres pays européens dans la mesure où le marché était déjà relativement mature avec la présence de Nespresso, Senseo et Tassimo. Notre déploiement a été massif – c’était un projet prioritaire de Nestlé – puisqu’aujourd’hui notre système est présent dans une cinquantaine de pays. Cela dit, nous avons pris notre temps. Nous savions que pour durer sur ce marché, il fallait amener une proposition de valeur différente et complémentaire par rapport à nos concurrents.
Quelle proposition de valeur avez-vous choisi pour vous différencier sur ce marché?
Elle s’est bâtie sur trois arguments du système. D’abord, un design original et non conventionnel. Nous avons commencé avec 
une plateforme de design et 3 coloris. Aujourd’hui, nous nous appuyons sur trois plateformes et deux fonctionnalités: automatique et manuelle avec, au total, une quinzaine de références. Chaque année, la gamme s’est étendue d’un nouveau modèle. Nous avons une capacité d’innovation très rapide. Notre deuxième avantage compétitif, c’est la qualité. Nous avons voulu amener dans les foyers une qualité professionnelle haute pression. Le système délivre 15 bars et c’est le seul qui offre une position eau froide pour réaliser toute une gamme de boissons froides. Enfin, nous nous sommes positionnés sur le multiboissons. Nous avons commencé humblement avec 5 références dont l’expresso lungo, le capuccino lacté et le chocolat. Nous avons, ensuite, lancé deux à quatre innovations par an pour proposer, aujourd’hui, plus de 20 références. Nous avons particulièrement travaillé les moments de consommation de tous les membres du foyer avec une ambition: offrir à chacun d’entre eux la proposition idéale. Nous ciblons les jeunes familles avec enfants, les 25-49 ans, avec une moyenne d’âge de 30 ans. En termes d’innovation, nous avons énormément travaillé sur les cafés noirs qui représentent 70% de nos tasses. En misant, d’abord sur l’expresso – 40% de nos volumes – et en étendant notre offre sur le petit-déjeuner sur un format mug. Nous avons également travaillé l’offre de boissons lactées et gourmandes, notamment pour les enfants puisque Nesquik fait partie du groupe Nestlé.
Quels sont les résultats?
En 5 ans, nous avons déployé, en France, environ 1,4?million de machines. Notre progression a donc été très rapide. Et nous sommes aujourd’hui sur un marché, en termes de capsules, qui pèse 100 M€ de chiffre d’affaires, soit une croissance, en valeur de 24,7% cette année sur du HM/SM hors Nespresso. Nous nous situons, ainsi, au-dessus de la croissance du marché qui affiche +16,8%. Et nous sommes le seul intervenant, avec L’Or, à gagner des parts de marché: 0,9 point cette année à 14,6%. Nous sommes dans un esprit de conquête mais avec une réelle volonté de constance et de pérennité de notre business model. Il faut continuer à créer de la valeur, d’autant que le marché des machines a été très banalisé l’an dernier sous l’impulsion des marques. Il faut continuer à démontrer qu’il s’agit d’un appareil de petit électroménager qui a de la valeur. Une valeur d’usage, certes, mais aussi émotionnelle. Nous ne sommes pas là pour faire une grande braderie générale, sinon, on tue le marché.
Quelle approche avez-vous dans un environnement très bataillé, notamment au niveau du placement des machines?
Nous sommes sur un positionnement machine, avant promotions et bons de réduction, qui oscille entre 80?€ et 170?€, en partant du modèle compact jusqu’à la machine automatique. Nos trois plateformes de design et nos deux fonctionnalités nous permettent d’avoir un éventail de prix intéressant. Pendant les temps forts de l’année, essentiellement la Fête des mères et Noël, nous donnons un petit coup de pouce pour stimuler la demande au travers de bons de réduction à valoir sur les machines qui vont de 10 à 50?€. Là où cela devient compliqué, c’est lorsque l’on sort complètement de la norme et que les machines sont données. C’est ce qui s’est passé au second semestre 2012 où les marques se sont lancées dans une course frénétique au placement de machines à tout prix. Nous continuons à soutenir le marché, d’autant, qu’aujourd’hui, le taux d’équipement des foyers en machines à dosettes tourne autour de 60% à 65%, certains foyers étant multi-équipés.
Quel est le taux d’équipement maximum des foyers en machine?
C’est un grand mystère. Sur le moulu, on est à plus de 80% de taux de pénétration. Mais cela demande un investissement moindre sur la machine comme sur les consommables. On estime que l’on peut atteindre, au minimum, 70% de taux d’équipement. Nous avons donc encore un peu de marge. Mais cela veut dire que nous allons être, de plus en plus, sur un modèle de renouvellement du parc. Il faudra, alors, développer un autre schéma de conviction: lorsque les consommateurs sont acquis à un système, c’est très difficile de les faire changer de marque. Notre arme: c’est la dégustation. Nous déployons de nombreuses animations pour prouver, par la dégustation, que notre proposition est qualitative.
Quelles sont vos prochaines innovations?
Nous lançons deux innovations importantes sur les capsules en mars. D’abord un thé vert à la menthe baptisé Marrakech Tea. C’est un produit qui nous était demandé par les clients et les consommateurs.
Sa particularité est d’être, déjà, légèrement sucré. Nous ne l’avons pas lancé avant pour plusieurs raisons. La première est stratégique: nous souhaitions consolider nos propositions sur notre cœur de cible, le café. Ensuite, parce que faire un thé sur une machine haute pression jusqu’à 15 bras, c’est un exploit technologique ! Enfin, nous voulions proposer une vraie recette, sinon, les consommateurs n’ont pas besoin d’une machine pour faire un thé. Nous lançons, également, un lungo intenso, un intermédiaire entre un expresso et un café long type mug. Composé d’arabica et de robusta, il offre une boisson allongée tout en gardant de l’intensité. C’est un produit très complémentaire de la gamme qui a reçu un très bon accueil en dégustation. Pour Dolce Gusto, la gamme des Lungo est très importante. C’est notre 2e référence, soit entre 15% et 17% de nos volumes. Nous avons, d’ailleurs, été les premiers à lancer un Lungo en GMS.
Enfin, nous poursuivons notre démarche créative en lançant une édition limitée de machines avec le styliste espagnol Custo Barcelona qui s’inspire de la tendance psychédélique et non conventionnelle des surfeurs. Avec, au final, un produit très coloré et un peu fou qui sera proposé pour la Fête des mères.
