L’Hypermarché est-il malade ?

Petit rhume ou longue maladie?La baisse du poids de l’hypermarché dans les ventes en France est une tendance de long terme. Mais c’est un problème qui ne touche que les pays matures. Dans les pays émergents, où la classe moyenne tire une croissance forte, c’est un format qui permet de moderniser un commerce qui n’est pas encore complètement structuré: il donne accès au plus grand nombre à un choix de produits sous un même toit. Or, cette vocation historique de l’hyper s’est fortement diluée dans les pays matures.Pourquoi ce désamour?Les causes sont d’abord d’ordre socio-économique. La population vieillit. La structure des familles change. Ces tendances ont des impacts forts. Les personnes âgées se déplacent moins en périphérie des villes, privilégiant la proximité. La taille des foyers diminuant, la demande se porte sur des assortiments et conditionnements plus petits. D’autre part, Internet devient de plus en plus un réflexe pour préparer ou effectuer ses achats, y compris dans l’alimentaire avec le drive qui n’est rien d’autre qu’un parcours client digital étendu permettant d’éviter aux consommateurs de fréquenter les points de vente. Face à cela, le temps consacré aux courses diminue: pour beaucoup, c’est une corvée. Et clairement, l’hyper, par construction, propose un parcours client relativement long, de moins en moins adapté aux attentes. Et puis, l’augmentation des prix des carburants ne fait que renforcer cette perte d’attractivité de l’hyper généralement uniquement accessible en voiture.Son attractivité prix ne suffit donc pas à contrecarrer ces tendances?Les avantages différenciant de l’hypermarché sont dilués. C’est-à-dire le choix et le prix. Côté choix, l’hyper s’est complètement fait doubler par tous les spécialistes et les e-commerçants sur le non alimentaire. Que ce soit sur le jouet, le sport, le bricolage, l’informatique, il a toujours en face de lui un “category killer” qui propose une largeur d’offres bien plus grande. Finalement, la légitimité de l’hyper se réduit souvent au consommable du non alimentaire, comme les piles ou les ampoules. D’autre part, l’attractivité prix est attaquée de manière frontale par le hard discount sur l’alimentaire. Et la réponse de l’hyper, toutes enseignes confondues, a été d’augmenter le poids des promotions. Il est passé de 15% du chiffre d’affaires il y a 10 ans à presque 25% aujourd’hui. Pour autant, cela n’a pas permis aux hyper d’augmenter leur CA puisque la Pdm globale du format a continué de s’effriter lentement. En revanche, cela a contribué à dégrader leurs résultats. Si un client veut de la praticité, il va en proximité. S’il veut du prix, il va en hard discount. S’il veut du choix, il va chez des spécialistes. Quoi qu’il arrive, il y a toujours une meilleure alternative, plus spécialisée, que l’hyper.Un espoir? Des pistes de croissance?La première, c’est la localisation. L’idée est de gagner en proximité avec le client mais, aussi, de cibler des poches de consommation inexploitées sur la zone de chalandise. Les hyper ciblent leur cœur de clientèle, les familles avec enfants et délaissent, du même coup, les besoins spécifiques des jeunes, des célibataires ou des seniors qui attendent des conditionnements plus petits, des offres plus thématiques, notamment sur le bio. Il s’agit donc de faire de la localisation d’assortiment, c’est-à-dire de définir la largeur pertinente des produits par famille. Même chose pour la localisation de la promotion.Et l’innovation?C’est la 2e piste de croissance. L’hyper n’a pas vraiment évolué depuis longtemps. Et globalement, ce sont les surfaces les plus importantes qui souffrent le plus. Donc la question légitime est: que fait-on de ces m2 de moins en moins rentables, surtout en non alimentaire? L’idée serait de tester de nouveaux concepts attractifs pour les clients. On peut imaginer la création de corners sur de gros conditionnements comme le fait Atacadao au Brésil, ou la mise en place d’un corner bio ou déco dans une zone de chalandise sans concurrence avec une forte demande... Bref, il faut s’adapter au marché local. Il faut être capable de rendre plus attractifs les hyper de grande taille en prenant des partis pris d’offre plus forts et adaptés à la demande et à la concurrence locale. Donner aux clients des raisons de revenir dans les grands hyper.Le modèle économique le permet-il?C’est une des autres pistes de réflexion. Le modèle est, effectivement mis en cause puisque chaque m2 supplémentaire en hyper est de moins en moins rentable. Évidemment, le poids de la promotion a largement dégradé la rentabilité des hyper déjà affectée par une hausse des coûts, notamment salariaux, dans une évolution économique atone. Tous les distributeurs sont donc engagés dans une baisse drastique des coûts, notamment en back-office, afin de ne pas dégrader le service visible du client. Autant, aujourd’hui, il est dangereux de raisonner au niveau national sur l’assortiment, autant sur la supply chain, les systèmes d’information, il s’agit de mutualiser, de massifier les volumes, de jouer sur les économies d’échelle, de dégager des synergies, de simplifier. Sur la supply chain, il s’agit de réduire les stocks, ce qui passe, nécessairement, par une meilleure prévision des ventes. Du coup, l’acheteur raisonne de manière globale, en arbitrant entre prix d’achat et niveau de stock afin de dégager la meilleure rentabilité sur chaque catégorie de produits.L’hyper peut-il vraiment lutter?C’est tout l’enjeu du multicanal. L’hyper doit retrouver un nouveau rôle dans un nouveau parcours client avec un positionnement sur les différents canaux. Aujourd’hui, scanner un produit dans un rayon et comparer son prix avec celui du magasin d’à côté, ou d’Internet, est à la portée de n’importe quel possesseur de smartphone. Le client devient son propre panéliste. Ça change la donne. Sur le mode alimentaire, l’hyper peut avoir un rôle de show room avec des bornes d’extension de gammes sur les sites Internet. En magasin, les vendeurs doivent retrouver un vrai rôle de conseil. C’est ce que font, pas à pas, quelques enseignes en particulier aux États-Unis. Le vendeur est alors le prolongement de la marque y compris sur sa page personnelle Facebook où il peut conseiller l’internaute. Un client qui sera ravi, ensuite, de le retrouver en magasin pour réaliser son achat.Ce passage en mode multicanal nécessite de passer d’une organisation en silos à quelque chose de beaucoup plus transversal. Les enseignes françaises s’en approchent-elles?Oui, cette révolution digitale implique que l’on passe d’une logique verticale par format produit à une logique horizontale par segment client quel que soit le canal. L’idéal, même si on en est loin, serait d’avoir non pas des category managers, mais des client segment managers qui gèrent un profil client quel que soit le canal. Parce qu’aujourd’hui, l’actif principal n’est plus le magasin, mais le client. Et c’est une vraie révolution culturelle, effectivement.