La commission d’enquête du Sénat, portant sur les marges des industriels et de la grande distribution, a auditionné Dominique Schelcher, PDG de Coopérative U, le mercredi 4 février. Extraits.
Avant la session de questions-réponses devant la commission d’enquête du Sénat, Dominique Schelcher, PDG de Coopérative U, a tenu à rappeler, en préambule, le contexte dans lequel évolue le groupement qui a fêté ses 130 ans en 2024 et réunit 1200 associés propriétaires de leurs points de vente, 80 000 collaborateurs, et 1 900 magasins de tout format (hypermarchés, supermarchés, proximité), dont 50% sont situés dans des villes de moins de 5000 habitants : « Nous sommes un client fidèle de la ferme France, terreau de notre souveraineté alimentaire, qui est aujourd’hui en crise, une crise polymorphe aux causes multiples, mais surtout une crise de revenus. Il ne faut pas le cacher, d’autant que les consommateurs connaissent eux aussi, au même moment, de profondes difficultés de pouvoir d’achat. Toute la chaîne agroalimentaire repose sur un équilibre subtil et fragile. J’ai l’habitude de dire que sa force réside dans celle de ses maillons les plus faibles. Et nous constatons aujourd’hui qu’ils sont tous très fragilisés. Il est donc sain et nécessaire de s’interroger sur les équilibres de cette chaîne et sur les dynamiques de répartition de la valeur. Nous réfutons, en revanche, d’être la cause principale de ces déséquilibres. »
Transparence, compétitivité et équilibre
Dans ce cadre, Dominique Schelcher a tenu à préciser trois piliers de la politique de Coopérative U. Le dirigeant a d’abord mis l’accent sur la transparence, sans qui il n’y a pas d’équilibre possible, pas de sincérité dans les échanges. Il évoque, en particulier, les PME, avec qui Coopérative U entretient des relations de longue date, en soulignant que « les négociations qui viennent de se conclure avec elles, ne sont pas entravés par une option 3 assez opaque, qui pose question puisqu’elle n’est choisie que par les gros acteurs du marché ». Dominique Schelcher rappelle, notamment, que « l’option 3 ne prévoit pas l’obligation de préciser si la matière première est française ou pas. On nous propose de sanctuariser cette matière première dont on ne connaît même pas l’origine ». Or, chez Coopérative U, insiste-t-il, « nous jouons pleinement le jeu de la transparence. Nous avons été la première enseigne à décomposer les prix des produits, car nous avons à cœur de faire de la pédagogie. Nous communiquons chaque année nos données à l’Observatoire de l’information du prix et des marges. Notre système de péréquation des marges débouche sur des résultats que nous avons présentés publiquement. Pour 100€ dépensées dans nos magasins, il nous reste 1,94€ en moyenne, un seuil en dessous duquel nous ne pouvons pas descendre ».
Décommercialisation
Rappelant que « la compétitivité n’est pas un gros mot et qu’il n’y a rien d’infamant à à la rechercher, au contraire, c’est une nécessité dans un contexte très défavorable en France », Dominique Schelcher a souligné les contraintes qui pèsent sur l’ensemble de la chaîne avec, ces dernières années, « un empilement de normes, le coût du travail, la complexité administrative et l’inflation fiscale qui font barrage à la création de richesse et à son partage. La grande distribution souffre de ces entraves à la compétitivité ». Déjà auditionné à l’Assemblée nationale, en 2019, sur le même sujet, le dirigeant alerte sur « une nouveauté majeure : la grande distribution est également en crise. Nous sommes entrés en décommercialisation. La désindustrialisation est générale. Elle ne concerne pas que l’agroalimentaire, preuve que les racines sont malheureusement profondes ».
Enfin, Dominique Schelcher a tenu, en préambule, à mettre en avant l’équité dans cet équilibre fragile, en pointant « l’arrivée de certains acteurs comme facteur de déstabilisation. Je parle de la concurrence de hard discounters venus de l’étranger, comme Action qui possède 900 magasins en France et qui n’est pas soumis aux mêmes règles. Dans cette enseigne, des produits achetés à un niveau international sont vendus avec un simple sticker en langue française pour assurer leur légalité. Je pense aussi aux acteurs du numérique comme Temu ou Shein, qui prennent des parts de marché avec un modèle économique complètement différent, avec des visées de conquête fortes sur l’Europe en général et la France en particulier. Ce phénomène affaiblit tout particulièrement les commerçants de nos centres-villes. Je crois aux vertus de la concurrence, mais je suis aussi convaincu qu’il n’y a pas de concurrence loyale sans règle équitables ».
Questionné sur le taux de marge de Coopérative U, le dirigeant a indiqué que sur un indice 100, la marge globale se situe entre 24% et 25%, soit la vente des produits moins le prix d’achat. Il faut ensuite retrancher une série de postes de fonctionnement, dont le plus important concerne les frais de personnel d’environ 12,5%. Les frais généraux (assurance, publicité, opération digitales…) se situent entre 6% et 7%. Les coûts outils, quant à eux, sont amortis sur 12 ans pour l’immobilier et 7 ans pour le matériel. « En partant d’une marge de 24,5%, lorsque l’on retranche le coût de ces différents postes de charge, il reste environ au magasin 2% de résultat net », souligne Dominique Schelcher.
Autre question : le fonctionnement de la centrale d’achat européenne Concordis, créée récemment avec Carrefour et les Allemands RTG, et celui de la centrale de services CWT (Carrefour World Trade), basée à Genève, à laquelle Coopérative U adhère. Cette dernière vend aux industriels des services et, en particulier, beaucoup de données qui leur permettent, par exemple, d’optimiser leur logistique ou d’améliorer le taux de rupture en magasin. La vente de ces services, facturés aux industriels, « représentent pour nous quelques millions d’euros. Ils rentrent dans le budget de la coopérative. Ils sont fiscalisés en France et nous permettent de boucler notre budget. La grande partie de ces revenus financent nos investissements, la modernisation de nos systèmes d’information ou de notre logistique, la rénovation de l’ensemble de nos solutions pour les magasins… Si nous n’avions pas ce revenu, que tous les acteurs du marché ont, nous serions en difficulté et dans l’obligation de revoir l’enveloppe de nos investissements annuels », explique-t-il.
Enfin, Dominique Schelcher a été questionné sur les marges des produits essentiels. Le dirigeant a tenu à rappeler que Coopérative U avait été la première enseigne à mettre en place un panier anti-inflation de 150 produits à prix coûtant, qui existe toujours : « Nous ne prenons plus de marge sur ces produits, hors la marge légale SRP +10. Ils ont un succès considérable et nous continuons à améliorer le panier, notamment avec le concours de Familles rurales, foodwatch et le Secours catholique, qui nous ont contactés. Nous travaillons ensemble sur un rapprochement entre leur liste et la nôtre. C’est une aide essentielle pour les consommateurs. » D’autre part, l’essentiel des produits fabriqués à marque s’appuient sur des contrats tripartites, particulièrement les produits frais : « Nous avons 125 contrats de filière signés sur des durées qui vont jusqu’à 5 ans comme, par exemple, les yaourts à la marque U avec un cahier des charges Bleu Blanc Cœur. L’idée de contractualiser sur plusieurs années me paraît intéressante, tout comme le fait qu’il n’y ait pas une seule date butoir de négociation, ce qui m’apparaît comme un système dépassé. En marque distributeur, nous sommes capables de négocier différemment et de manière pluriannuelle. Cette manière de faire devrait inspirer d’autres modes de fonctionnement ».
C.B.
